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Warum „Corporate Startups“ meist scheitern: die häufigsten Gründe

Der Innovationsmarkt wächst stetig, und große Unternehmen mit stabilen Marktpositionen, Umsätzen und einem gut etablierten Produkt können dies nicht ignorieren. Sie wissen, dass ihre Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit langfristig von der Umsetzung von Innovationen abhängt. Eine Studie der University of Washington bestätigt diese Annahmen: 40 % der Fortune-500-Unternehmen können ihre Position in der Rangliste nicht halten, wenn sie nicht innerhalb von 10 Jahren neue Geschäftslösungen einführen.

Bei der Verfolgung von Innovationen greifen die Unternehmen auf verschiedene Methoden zurück: die Schaffung einer internen Innovationsabteilung, unternehmenseigene Gaspedale, eigene Risikokapitalfonds und der Kauf von fertigen Unternehmen.

In allen Fällen, sei es Beschleunigung oder Risikokapitalinvestition, arbeiten Konzerne am häufigsten mit den Unternehmen zusammen, die bereits ein lebensfähiges Produkt entwickelt haben, über Einnahmen verfügen und ein Team zusammengestellt haben. Da bis zu 99% der Startups scheitern, ist diese Vorsicht der ohnehin eher trägen Konzerne verständlich.

Warum Unternehmen keine internen Startups gründen können

Der Innovationsexperte Gary Pisano stellt fest, dass fast jedes Unternehmen versucht hat, den „Startup-Geist“ in sein Team zu bringen, jedoch ohne Erfolg. Ein Startup innerhalb eines Unternehmens zu gründen, um bestimmte Aufgaben zu lösen, ist auf den ersten Blick eine vielversprechende Idee, aber in der Praxis führt die Umsetzung selten zum Erfolg. In der Regel kaufen Konzerne entweder fertige Unternehmen oder investieren zu einem späteren Zeitpunkt. Es gibt mehrere Gründe, warum Inhouse-Startups scheitern. Sie werden durch die Eigenheiten der internen Struktur und der etablierten Geschäftsprozesse vereint.

Erstens: Konzerne arbeiten meist mit Dienstleistungen und Produkten, die das Reifestadium erreicht haben. Jedes Produkt durchläuft mehrere Entwicklungsstadien: Es entsteht, entwickelt sich, wächst, erreicht das bereits erwähnte Reifestadium und dann die Plateauphase – wenn der Markt, das Produkt und die Zielgruppe klar sind. Unternehmen, die diesen Punkt erreicht haben, haben in der Regel eine funktionale Hierarchie, konzentrieren sich auf Management und Kontrolle, betonen die Effizienz von Prozessen, Kostenoptimierung, Aufrechterhaltung einer positiven Kundenerfahrung. Im Allgemeinen steht die Organisationsstruktur eines Konzerns im Gegensatz zum Geist eines Startups, dessen Team unter Unsicherheit arbeitet.

Schnelligkeit ist für ein Startup aufgrund der stark begrenzten Ressourcen wichtig, während in einem Konzern eine große Anzahl von Prozessen und Abläufen geschaffen wird, um die Geschäftsbereiche zu unterstützen.

Ein weiterer Grund ist das Niveau der individuellen Verantwortung, das in einem Startup viel höher ist. Ein junges Unternehmen kann es sich nicht leisten, einen inkompetenten Mitarbeiter zu behalten, während in einem Konzern eine solche Person jahrelang eine Position innehaben kann, da ihre Tätigkeit keinen ernsthaften Einfluss auf die Arbeit der Abteilung hat.

Der dritte Grund für das Scheitern von Unternehmensgründungen, den Pisano anführt, hängt mit der mangelnden Risikobereitschaft zusammen. Der Konzern hat entweder kein Interesse daran oder kann eine riskante Entscheidung aufgrund komplizierter Genehmigungsverfahren oft nicht schnell treffen. Ein Startup hingegen hat keine andere Wahl, denn schon der Start des Projekts ist ein Risiko.

Natürlich unterscheidet sich die Rentabilität von Startups von Unternehmen zu Unternehmen. IT-Unternehmen wie Google, Microsoft oder Facebook sind viel flexibler als große Banken. Aber neben dem Unternehmensgeist gibt es noch einen weiteren erwähnenswerten Faktor: die unternehmerische Aktivität. In der Regel bevorzugen starke Unternehmer die Freiheit und das schlaue Geld von Risikokapitalgebern, um für den externen Markt zu arbeiten. Corporate Venture-Building ist eine a priori weniger freie, aber sicherere Umgebung, die auf internen Bedürfnissen beruht. In vielerlei Hinsicht ist das der Grund, warum wirklich kluge Startups außerhalb von Konzernen geboren werden.

Der Aufbau eines Startup-Beschleunigers innerhalb eines Unternehmens: warum das unmöglich ist

Vor etwa sieben Jahren begannen Venture-Building-Firmen überall auf der Welt aktiv zu werden. Venture Builder, Startup-Fabriken, Startup-Sandkästen – es gibt keinen universellen Begriff für sie.

Sie sind eine Art Fließband innovativer Unternehmen, die den gesamten Zyklus – von der Gründung bis zur Gewinnerzielung oder dem Ausverkauf – übernehmen. Während Konzerne mit Hilfe von Gaspedalen nach bestehenden Startups für die Umsetzung ihrer Aufgaben suchen, können Startup-Studios für eine bestimmte Anfrage ein Unternehmen aus dem Nichts wachsen lassen.

Im Gegensatz zu Konzernen beschäftigen Startup-Studios in der Regel Unternehmer mit Erfahrung in Geschäftsentwicklung und Vertrieb.

Konzerne können versuchen, ein solches Modell im eigenen Haus nachzubilden: einer Unterabteilung Freiheiten geben, eine Person mit umfangreicher unternehmerischer Erfahrung als Leiter einstellen und das Team mit Optionen und Aktien ausstatten. In der Praxis ist jedoch ein anderes Modell viel häufiger anzutreffen: die gemeinsame Investition in ein bereits etabliertes Startup oder die Suche nach und der Kauf eines Projekts für eine bestimmte Aufgabe.

Ein weiteres Problem hängt damit zusammen, dass Unternehmen meist Startups für ihre eigenen Marktaufgaben und Kompetenzen gründen, was das Team einschränkt und verhindert, dass das Startup eine eigenständige Phase durchläuft, in der es seine eigene Idee entwickelt und ein erfolgreiches Marktmodell findet. Ohne die Möglichkeit, die ursprüngliche Idee, die Zielgruppe oder das Geschäftsmodell komplett zu verändern, werden die Aussichten auf eine erfolgreiche Umsetzung spürbar eingeschränkt. Und die Geschichten vieler führender Unternehmen zeigen, dass ihr Erfolg ohne diesen Handlungsspielraum nicht möglich gewesen wäre. So ist beispielsweise Instagram aus dem wenig bekannten Checkin-Dienst Burbn hervorgegangen. Irgendwann erkannten die Gründer, dass die wachsende Popularität der Plattform durch ihre ungerechtfertigte Multifunktionalität behindert wurde und dass eine enge Nische gefunden werden musste, um den qualitativen Durchbruch zu schaffen. Das Unternehmen konzentrierte sich auf das Foto-Sharing, und das Ergebnis ist bekannt.

Konzerne hingegen bauen Innovationen in der Regel um ihr Kernprodukt herum auf; in ihrem Fall ist ein Pivoting unmöglich. Das schränkt die Reichweite der Suche und die Erfolgswahrscheinlichkeit stark ein.

Darüber hinaus ist es viel schwieriger, Führungskräfte in Corporate Startup-Teams zu finden. Klassische Startups werden gegründet, um anschließend an die Börse zu gehen, so dass alle Mitarbeiter durch die Chance motiviert sind, möglichst viel am Verkauf ihres Anteils zu verdienen. Wenn ein junges Projekt gegründet wird, um ein Unternehmen zu entwickeln, ist es eher eine normale Büroarbeit als ein Unternehmertum für einen eingeladenen Mitarbeiter.

Es stellt sich heraus, dass die Gründung eines Unternehmens in gewisser Weise ein Versuch ist, die Elemente zu reiten. Aber so wie sich das Surfen vom Training in einem Schwimmbad unterscheidet, wird sich ein echtes Startup, das in einem hart umkämpften Markt mit begrenzten Ressourcen wächst, von einem „Zimmer“-Projekt unterscheiden.

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